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关于我们> 行业新闻 >如何挖掘有潜力的员工?
如何挖掘有潜力的员工?
发表于:2020-01-13

一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员无所作为。能够胜任底层职位的人,不一定能胜任高层职位。由于公司缺乏常规降职的机制,导致此人最终停留在一个他无法胜任的位置上。在管理界上这叫“彼得原理”。

职位越往下越重执行力,越往上越需要战略决策能力,对一个组织而言,将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位,会造成组织人浮于事、效率低下、发展停滞。

想要对抗“彼德定理”效应,就要让有可能升迁的潜力员工提前接触更高层的工作内容,以判断其是否有能力胜任更高一级的职位。这就是公司的“人才梯队”的建设。

当然这并不是让基层员工直接做决策,而是承担一些“任务分解”的工作,把上一层的战略分解为一个个可执行的任务,但又不丢失战略信息。

例如“分销渠道向四五线城市下沉”,这是一个战略大方向,第一层分解到营销部门后,就变成一系列任务,其中一条是“寻找新的适合低线城市的经销商”。看上去很顺畅,但在实际工作上,越往下分解,细节越多,“战略信息”越容易丢失,这就导致了实际执行战略意图大打折扣,基层员工为了完成任务而完成任务。

在真实战争中,如果战略意图被隐藏的话,那么下属各军队之间就完全无法配合。如果下层军官长期不能接触高层的战略意图,就永远无法找到那个可以当将军的小兵。


过去十几年,是中国经济高速发展、创业机会不断涌现的十几年,也是享受人口红利的十几年,一方面有市场,一方面又有充足的人力资源供应。在供应充足的时代,管理的最好策略就是一个字“找”,而不是“培养”。

但是,随着中国经济进入L型的那一竖,产业也进入存量竞争的淘汰赛。越来越多的企业会发现“跑马圈地”式的管理方法不好用。一方面新的市场机会越来越少,必须“慢”下来,苦炼内功;另外一方面,人力资源的供应短缺,95后、00后们,越来越有个性,也越来越不好管。

我们过去强调公司文化,强调员工激励,实际上是在做管理简化,如果鞋子不合脚,就找更适合的鞋子。但现在,鞋子就那些,大部分都不合脚,而且拒绝“改变”,怎么办?

只有建立更复杂更有弹性的管理制度,让聪明而懒惰的人、聪明而勤劳的人、笨而勤劳的人,各司其责,让制度适应人才个性。过去,每一个企业都想成为一个伟大的企业,你越优秀,就越容易找到优秀的人才。但今天,我们不得不承认,能活着的企业,就是最好的企业;再过几年,能留住员工的企业,就已经立于不败之地了。

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